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在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，最核心的東西是什么? 任何一個(gè)企業(yè)和組織運(yùn)營(yíng)的內(nèi)核是保障目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的制度、流程、組織及控制的系統(tǒng)。就像一個(gè)人，雖然我們看到的是皮膚和外貌，但其實(shí)支撐人體的最關(guān)鍵的部分其實(shí)是骨架。而執(zhí)行力就是一個(gè)公司最深層次的核心和基礎(chǔ)，是關(guān)系生死存亡的關(guān)鍵要素。 專家分析中國(guó)的歷史，說(shuō)中國(guó)是一個(gè)外儒內(nèi)法的管理體系，支撐整個(gè)中國(guó)兩千年發(fā)展的基礎(chǔ)核心是法家的制度、流程與組織。只有把控管理的鏈條和綱領(lǐng)，才能牽一發(fā)而動(dòng)全身，促進(jìn)整體的改進(jìn)和發(fā)展。

一流的戰(zhàn)略,二流的執(zhí)行力,三流的結(jié)果。缺乏執(zhí)行力是目前中國(guó)的企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，也是小企業(yè)尤其要只是和著力打造的一套系統(tǒng)。 一個(gè)缺乏執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)普遍存在的現(xiàn)象是： 1、 項(xiàng)目總是拿不到想要的結(jié)果，或者時(shí)間總是延期，或者成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算。 2、 團(tuán)隊(duì)做事平時(shí)松松垮垮，到了最后要結(jié)果的時(shí)候拼命加班。 3、 一旦有什么問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)之間互相推諉，誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任。 4、 團(tuán)隊(duì)士氣低落，懲罰措施無(wú)法實(shí)施，或者實(shí)施之后反彈很大;獎(jiǎng)勵(lì)措施沒(méi)有效果，團(tuán)隊(duì)激情無(wú)法調(diào)動(dòng)，制度形同虛設(shè)，文化只是口號(hào)。 5、 領(lǐng)導(dǎo)缺乏威信，說(shuō)得話下面陽(yáng)奉陰違;中層干部缺失，成為夾心餅干;員工當(dāng)面不說(shuō)，背后議論一大堆。

當(dāng)公司執(zhí)行力不力的時(shí)候，往往采取頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的方式還會(huì)適得其反，反而讓出現(xiàn)更多的問(wèn)題和更加頻繁的抱怨和職責(zé)。 破解執(zhí)行力的關(guān)鍵是需要建立一整套的執(zhí)行力系統(tǒng)，對(duì)于中小小企業(yè)，尤其是電子商務(wù)型、外貿(mào)型及銷(xiāo)售型的企業(yè)，關(guān)鍵在于建立執(zhí)行力的三板斧系統(tǒng)：定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果。

一、定目標(biāo)

在中國(guó)”執(zhí)行力”一直以來(lái)就是一門(mén)非常熱門(mén)的管理課程，但我們反思為什么執(zhí)行力會(huì)成為中國(guó)培訓(xùn)的一種熱潮呢?是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)老板往往都覺(jué)得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)不力的罪過(guò)打給團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行不力應(yīng)該是最方便，也往往是最直接表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題。 可是在西方發(fā)達(dá)社會(huì)，科學(xué)管理非常普及和應(yīng)用很徹底的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，確很少有人會(huì)提”執(zhí)行力”這樣的概念。在科學(xué)管理中，最基本的思路就是”計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”(法國(guó)管理學(xué)者法約爾)，管理的基礎(chǔ)是—計(jì)劃。 也可以說(shuō)，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個(gè)要素，是缺乏明確的計(jì)劃和目標(biāo)，或者缺乏科學(xué)有效的計(jì)劃目標(biāo)制定的方法與工具，以及在定計(jì)劃過(guò)程中的缺乏人性的思考和動(dòng)人的藝術(shù)。 企業(yè)目標(biāo)的確定，需要考慮的是三件事情的關(guān)系和平衡?！睒?biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、成本”，這三者是組織目標(biāo)的核心，首先確定其中一個(gè)是準(zhǔn)繩，打死也不能動(dòng)的指標(biāo)是什么。根據(jù)不同的項(xiàng)目，每個(gè)準(zhǔn)繩進(jìn)行的調(diào)整。 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)繩——比如登月計(jì)劃，就是以標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)作為第一指標(biāo)，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢(qián)成本和時(shí)間都是可以有一定范圍的調(diào)整。 時(shí)間準(zhǔn)繩——比如奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式，時(shí)間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來(lái)那個(gè)時(shí)間看中國(guó)了，而項(xiàng)目的成本和標(biāo)準(zhǔn)可以相應(yīng)的調(diào)整。 成本準(zhǔn)繩——比如投資項(xiàng)目，多少錢(qián)是已經(jīng)定好了的，但花錢(qián)的周期和達(dá)到的收益比例是可以調(diào)整的。 同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本每個(gè)都有一個(gè)變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級(jí)的授權(quán)和監(jiān)控用，這樣標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本就構(gòu)成目標(biāo)要求的一個(gè)邊際。 同時(shí)，組織目標(biāo)的確認(rèn)需要符合SMART原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的、可檢查及有時(shí)間限制的一個(gè)準(zhǔn)確目標(biāo)。只有這樣的目標(biāo)才可能會(huì)實(shí)現(xiàn)與推動(dòng)。 組織目標(biāo)確認(rèn)之后，最重要的是挖掘個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的鏈接，讓每個(gè)人的夢(mèng)想發(fā)展與組織的目標(biāo)協(xié)同一致，自然就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力和主動(dòng)性。

二、追過(guò)程

如果目標(biāo)制定好就可以自然的實(shí)現(xiàn)，那還要管理者做什么。管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，在追過(guò)程中是最具有創(chuàng)意和最具有現(xiàn)實(shí)性的。 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及分工明確的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵需要的就是控制與激勵(lì)，就像一輛行進(jìn)中的汽車(chē)，目標(biāo)是制定目標(biāo)地方向以及確定旅游的線路，而追過(guò)程是開(kāi)車(chē)的全過(guò)程。控制是方向盤(pán)，激勵(lì)是發(fā)動(dòng)機(jī)。 控制的引入是整體追過(guò)程的一個(gè)非常重要的核心，授權(quán)最經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題要不是攬權(quán)，要不就是棄權(quán)。最現(xiàn)實(shí)的描寫(xiě)就是一收就慢，一放就亂。 攬權(quán)指的是事無(wú)巨細(xì)總要經(jīng)過(guò)最高管理者的最后認(rèn)可才能開(kāi)始實(shí)施，結(jié)果管理者成為了整個(gè)項(xiàng)目最大的瓶頸，就像一個(gè)高速路上到處都是收費(fèi)處一樣，最后結(jié)局是下面的人閑死，老板一個(gè)人忙得暈頭轉(zhuǎn)向，結(jié)果不理想，老板罵員工無(wú)能，員工抱怨沒(méi)有發(fā)揮的機(jī)會(huì)。出現(xiàn)攬權(quán)的原因一是由于自己對(duì)于團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信任感，任何事情都不放心，沒(méi)有建立簡(jiǎn)單信任的團(tuán)隊(duì)關(guān)系;原因二沒(méi)有培養(yǎng)好中堅(jiān)管理者，一直只是重視事情發(fā)展，忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。 棄權(quán)是指的是認(rèn)為任務(wù)已經(jīng)布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當(dāng)一個(gè)甩手的掌柜。結(jié)果往往是到了最后要結(jié)果的那一天，才發(fā)現(xiàn)事情根本沒(méi)有進(jìn)展到位，錯(cuò)漏百出，于是臨時(shí)抱佛腳，修修補(bǔ)補(bǔ)，草草了事?？蛻魧?duì)結(jié)果不滿意，老板說(shuō)員工沒(méi)水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會(huì)秋后算賬。 解決棄權(quán)問(wèn)題的方法一是設(shè)置里程碑，也就是說(shuō)將一個(gè)大的長(zhǎng)期的事情，列出多個(gè)時(shí)間點(diǎn)或標(biāo)志事件點(diǎn)的小項(xiàng)目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計(jì)劃進(jìn)度與里程碑進(jìn)度不一致的時(shí)候馬上調(diào)整。方法之二是推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理，最好管理者需要經(jīng)常到員工工作的一線以及客戶體驗(yàn)的一線去觀察和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，鼓勵(lì)和支持團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

三、追結(jié)果

有這樣一個(gè)故事，在路邊有2個(gè)人，工作都很辛苦，一個(gè)在刨土挖坑，然后一個(gè)人馬上用土推把坑填上。一問(wèn)才知，他們本來(lái)有三個(gè)人負(fù)責(zé)栽樹(shù)，一個(gè)人負(fù)責(zé)挖坑，一個(gè)人負(fù)責(zé)把樹(shù)苗放進(jìn)坑里，一個(gè)人負(fù)責(zé)填土，結(jié)果今天第二個(gè)人請(qǐng)假了，但另外兩個(gè)人繼續(xù)完成他們的本職工作。 雖然這兩個(gè)人完成你他們的工作，但卻沒(méi)有取得任何真正的結(jié)果。故事一目了然，而真實(shí)的工作場(chǎng)景往往也是如此，就是當(dāng)有了分工之后，會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)利益，各掃門(mén)前雪，沒(méi)有人為大的整體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)，沒(méi)有人及時(shí)的補(bǔ)位和主動(dòng)承擔(dān)。 本位主義是拿結(jié)果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，任何事情沒(méi)有責(zé)任到人，往往就代表根本沒(méi)有人來(lái)做這件事。 而責(zé)任到人的前提又是責(zé)任、全力、利益和風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)系統(tǒng)溝通與安排，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)有人責(zé)任一堆，權(quán)利沒(méi)有，利益沒(méi)有的情況，管理者千萬(wàn)記得人是趨利的生物，不能都當(dāng)雷鋒來(lái)用。古時(shí)將領(lǐng)上陣，都會(huì)有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門(mén)抄斬之類(lèi)。權(quán)責(zé)利的清晰是管理者需要溝通的。 其次是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，你想要的結(jié)果是什么?小企業(yè)往往會(huì)非常關(guān)注業(yè)績(jī)的成果，不注意團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的結(jié)果。也就是說(shuō)，那記住的是，你的團(tuán)隊(duì)值多少錢(qián)，那么你的團(tuán)隊(duì)就能拿到多少錢(qián)的結(jié)果。業(yè)績(jī)結(jié)果和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)都是我們要的結(jié)果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，所以我們特別關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)，首先是團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有在能力上、團(tuán)隊(duì)氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒(méi)有拿到我們要的結(jié)果。往往是人對(duì)了，結(jié)果一定就是對(duì)的。 在執(zhí)行力的三板斧中，定目標(biāo)是基礎(chǔ)和源頭，追過(guò)程是重點(diǎn)和要點(diǎn)，拿結(jié)果是核心和價(jià)值。阿里土話說(shuō)”沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁，沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾”，一致有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必須要在過(guò)程流程運(yùn)營(yíng)中逐步成長(zhǎng)，最終獲得團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)共同的提升。